Im Praxisinterview sprechen Geschäftsführer Kay Nernheim, Leitung Strategie- und Organisationsentwicklung Michael Wild und die externe Beraterin Gaby Klaas von der Rondeel GmbH unter anderem darüber, wie mehr Transparenz, klare Prioritäten sowie der konsequente Einsatz von Software und KI die Steuerung von Projekten im Sozialkontor spürbar verbessern.
Projektmanagement neu gedacht
Was war der Moment, in dem Ihnen klar wurde: Wir müssen unser Projektmanagement professionalisieren?
Kay Nernheim, Geschäftsführer Sozialkontor:
Der Impuls kam aus mehreren Richtungen. Ein wichtiger Punkt waren die Rahmenbedingungen: Unsere Budgets bestehen aus Tagesgeschäft und Weiterentwicklung – und die Weiterentwicklung passiert über Projekte.
Ein Großteil fließt ins Tagesgeschäft, aber unsere Zukunft liegt in den Projekten. Gleichzeitig nimmt deren Anzahl zu. Entscheidend war: Wie organisieren wir das – auch mit Blick auf unsere Ressourcen?
Michael Wild, Leitung Strategie & Organisationsentwicklung:
Eine Kollegin hat mal gesagt: „Bei uns liegt in jeder Ecke ein totes Projekt.“ Und so war es auch. Viele Projekte wurden begonnen, oft war nicht mehr klar, worum es eigentlich ging – und sie endeten, bevor sie Wirkung entfalten konnten.
Kay Nernheim:
Gerade im sozialen Bereich kommt dazu, dass sich die Rahmenbedingungen verändern – etwa durch gesetzliche Vorgaben oder neue Anforderungen an Leistungen. Gleichzeitig bleibt das Tagesgeschäft bestehen.
Welche Risiken und Herausforderungen wollen Sie besser steuern?
Kay Nernheim:
Wir haben sehr viele Projekt-Ideen – die Herausforderung ist, sie umzusetzen. Gerade Personalressourcen werden schnell mehrfach verplant, etwa die in der IT. Wir rechnen mit Personentagen, sind darin aber noch nicht erfahren genug. Das Risiko ist, dass wir falsch planen und Projekte starten, die wir nicht sauber zu Ende bringen.
Michael Wild:
Strategisch ist entscheidend, dass wir die Projekte erfolgreich abschließen, die wirklich Bedeutung für das Unternehmen haben. Wenn man nicht steuert, entscheidet am Ende die Arbeitsbelastung im Alltag, was umgesetzt wird – und nicht das, was für die Weiterentwicklung wirklich relevant ist.
Kay Nernheim:
Genau. Die Herausforderung ist, aus vielen guten Ideen diejenigen herauszufiltern, die tatsächlich zur Weiterentwicklung beitragen und eine strategische Bedeutung haben. Das Risiko ist sonst, dass wir Projekte machen, die interessant sind, aber nicht wirklich bedeutsam.
Transparenz statt „toter Projekte“
Frau Klaas, Sie begleiten den Prozess seit mehreren Jahren. Was haben Sie zu Beginn wahrgenommen?
Gaby Klaas, Beraterin der Rondeel GmbH:
Auf Ebene der Geschäftsführung habe ich eine große Offenheit und auch eine gewisse Dringlichkeit gespürt – das ist nicht selbstverständlich. Manchmal kommt so ein Wunsch auch aus der mittleren Ebene, ohne Rückendeckung von „ganz oben“.
Gleichzeitig fehlte Transparenz. Die Frage „Wie viele Projekte laufen eigentlich?“ konnte oft nicht klar beantwortet werden. Und auch bei der Auslastung – gerade in der Projektarbeit – gab es wenig Übersicht. Im operativen Bereich gibt es klare Einsatzpläne, aber Projektarbeit blieb eher eine „dunkle Wolke“.
Und ein Punkt war für mich besonders wichtig: das „Warum“. Wofür ist ein Projekt eigentlich da? Für wen bringt es Nutzen. Diese Klarheit hat oft gefehlt. Wenn man diese Sinnhaftigkeit zu Beginn sichtbar macht, entsteht eine Identifikation mit dem Thema und Motivation zur Mitarbeit.
Methodik und Tools als Grundlage
Warum war die Kombination aus Methodik und Software so wichtig?
Kay Nernheim:
Methodisches Projektmanagement schafft die Grundlage – aber ohne eine gemeinsame Plattform funktioniert Zusammenarbeit in einem Team nicht.
Früher wurden Projekte überwiegend über E-Mails gesteuert. Heute haben wir eine zentrale Ablage, klare Verantwortlichkeiten und eine bessere Übersicht. Was ist das Ziel? Was wollen wir erreichen – und was bewusst nicht? Deshalb setzen wir heute auf die zentrale Projektmanagement-Software „awork“.
Michael Wild:
Uns ging es nicht nur um die Steuerung einzelner Projekte, sondern um eine übergreifende Steuerung. Dafür müssen alle Informationen zusammenlaufen. Wenn das in unterschiedlichen Systemen passiert, funktioniert das nicht.
Gaby Klaas:
Ohne Prozesse gibt es keine Standards – und ohne Standards keine Verbindlichkeit. Wenn jeder Bereich Projekte anders angeht, lassen sie sich nicht vergleichen oder steuern.
Und ohne Tool bleiben Prozesse oft theoretisch. Erst die Kombination macht Projekte sichtbar und schafft die Grundlage für belastbare Auswertungen und Entscheidungen.
Kay Nernheim: Unsere Branche hat im Projektmanagement noch deutlichen Entwicklungsbedarf. Es ist ein Trugschluss zu glauben, soziale Arbeit sei nicht mess- bzw. planbar. Und stellen Sie sich vor, eine verantwortliche Projektleitung verlässt mitten im Projekt das Haus. Wo ist das Wissen über das Projekt abgebildet, damit es die Nachfolge übernehmen kann? Deshalb brauchen auch wir ein Tool wie „awork“.
Was sich im Arbeitsalltag verändert hat
Wie hat sich die Zusammenarbeit verändert?
Michael Wild:
Wir finden mehr Menschen, die Lust haben, sich in Projekte einzubringen. Der entscheidende Move war die Etablierung von Multiplikator*innen – Mitarbeitende mit einem Faible für Projektmanagement - als Schnittstelle in die Bereiche. Sie geben ihr Wissen weiter und unterstützen Anwender*innen bei prozessualen und technischen Fragestellungen.
Und allein die Klärung des Projektauftrags verändert die Zusammenarbeit. Wenn klar ist, was das Ziel ist und wer beteiligt ist, kann man ganz anders miteinander arbeiten.
Kay Nernheim:
Es ist heute deutlich klarer, wer für welches Projekt verantwortlich ist. Der Austausch funktioniert strukturierter, auch über Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinweg.
Was bleibt, ist die prozessuale Herausforderung der Ressourcenabstimmung. Gerade wenn Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen beteiligt sind, müssen wir noch genauer hinschauen.
Gaby Klaas:
Sie kennen ja meinen Satz... - Das System ersetzt das Reden nicht! Aber es schafft eine Grundlage, auf der Gespräche viel klarer und zielgerichteter geführt werden können.
Was war entscheidend, damit Projektmanagement nicht als zusätzliche Bürokratie wahrgenommen wird?
Gaby Klaas:
Entscheidend war ein pragmatischer Ansatz. Wir haben bewusst mit wenigen Regeln begonnen und diese schrittweise erweitert.
Genauso wichtig war die klare Haltung der Geschäftsleitung: Es geht nicht um zusätzliche Bürokratie, sondern um Entlastung und bessere Steuerung.
KI als Unterstützung im Projektmanagement
Warum gehen Sie jetzt auch das Thema Künstliche Intelligenz an?
Kay Nernheim:
Weil sie spürbar entlastet. Offene Fragen lassen sich so schneller klären. Das spart Zeit. Man muss die Ergebnisse natürlich kritisch prüfen, aber die Qualität wird immer besser.
Michael Wild:
Die Möglichkeiten sind groß. Entscheidend ist, dass wir die Verantwortung im Projekt behalten.
Frau Klaas, wo sehen Sie denn speziell jetzt für den Sozialbereich realistische und auch verantwortungsvolle Einsatzfelder für KI in Projekten oder im Projektmanagement?
Gaby Klaas:
Ich unterscheide zwei Einsatzfelder: die inhaltliche Unterstützung, etwa bei Projektaufträgen oder Analysen. Erstens: Ich analysiere Zielgruppen, die vielleicht für ein neues Thema des Unternehmens interessant sind, rein inhaltlich, um dann wieder auf neue Ideen zu kommen. Und zweitens bietet die KI in der Software selbst eine enorme Entlastung bei Dokumentation und Strukturarbeit, nimmt mir die administrativen Handgriffe in der Projektarbeit ab.
Gerade im sozialen Bereich ist aber wichtig: KI bleibt Assistenz. Themen wie Klient*innenschutz und der Umgang mit sensiblen Daten setzen klare Grenzen.
Was hat sich denn schon konkret verbessert?
Michael Wild:
Vor allem die Priorisierung. Wir diskutieren heute viel klarer, welches Projekt wirklich relevant ist und was warten kann. Diese Klarheit fehlte früher. Nehmen wir die Jahresplanung 2027, die aktuell stattfindet. Viele Mitarbeitende arbeiten an diesem Prozess mit, um am Ende zu einem abgestimmten Ergebnis zu kommen. Das führt zu einem breiten Commitment.
Kay Nernheim:
Und die Transparenz ist deutlich besser. Ich kann im Tool Projekte filtern und bekomme einen Überblick – nach Bereichen, Zeiträumen oder Themen. Das hilft enorm bei der Einordnung. Bei der Ressourcennutzung haben wir noch Entwicklungspotenzial, aber wir haben jetzt überhaupt erst eine Grundlage, um darüber zu sprechen.
Hat sich denn Ihre Rolle als Geschäftsleitung durch die neue Projekttransparenz verändert?
Michael Wild:
Auf jeden Fall. Wir sind heute viel stärker in der Lage, gezielt faktenbasiert zu steuern. Das ist eine große Chance – aber auch eine Verpflichtung. Man muss sich intensiver mit den Projekten auseinandersetzen und Entscheidungen treffen. Im Rahmen der Jahresplanung beginnen wir mit der Wettbewerbsanalyse und enden nach einem strukturierten Prozess mit den Strategietagen im Sommer. Danach wissen wir genau, welche Themen im Folgejahr umgesetzt werden sollen.
Kay Nernheim:
Unsere Rolle ist es, den Rahmen dafür zu schaffen und Verbindlichkeit einzufordern. Projektmanagement funktioniert nicht von allein.
Was andere Träger daraus lernen können
Was bedeutet Professionalität im Projektmanagement heute für soziale Träger, gerade in Zeiten knapper Ressourcen?
Michael Wild:
Abgebrochene Projekte können wir uns immer weniger leisten. Es geht darum, die richtigen Projekte zu starten und konsequent umzusetzen.
Kay Nernheim:
Dieses Bild „in jeder Ecke ein totes Projekt“ heißt auch „in jeder Ecke ist eine Sackgasse, wo Geld verbrannt wird“. Die Anforderungen verändern sich – auch durch gesetzliche Rahmenbedingungen oder neue Anforderungen an personenzentrierte Leistungen. Das bedeutet, dass wir unsere Angebote weiterentwickeln müssen. Und das passiert über Projekte.
Gaby Klaas:
Für Mitarbeitende bedeutet das mehr Klarheit: Woran arbeite ich? Wofür? Für wen? Das erhöht die Identifikation – gerade in einem Bereich, in dem Sinn und Wirkung eine große Rolle spielen.
Was war rückblickend der wichtigste Erfolgsfaktor?
Michael Wild:
Dranbleiben. Es wäre leicht gewesen zu sagen: Jetzt haben wir es eingeführt und sind fertig damit. Aber genau dann würde es wieder verschwinden und eines dieser „toten Projekte“ werden.
Gaby Klaas:
Diese Nachhaltigkeit hat das Unternehmen durch eine Infrastruktur wie den Einsatz eines unternehmensweiten Multiplikatoren-Netzwerks und ein Projekt-Office gesichert.
Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Haltung der Geschäftsleitung. Ohne diese Unterstützung funktionieren solche Veränderungen nicht.
Kay Nernheim:
Und die kontinuierliche Begleitung. Einführung und Schulung sind entscheidend – gerade auch bei Personalwechseln. Das wird oft unterschätzt. Diese Investition ist aber erfolgskritisch und unerlässlich.
Was würden Sie denn anderen Trägern raten, die vielleicht denken, das müssten wir auch mal einführen, aber noch zögern?
Kay Nernheim:
Sie sollten jetzt beginnen, ihr Projektmanagement systematisch zu entwickeln. Die Anforderungen werden nicht weniger, und die zahlreichen anderen Anbieter unterliegen ähnlichen Umweltbedingungen.
Michael Wild:
Und sie sollten es nicht allein tun. Das ist ein anspruchsvoller Veränderungsprozess, vor allem in der Sozialwirtschaft, die traditionell eher an der Aufrechterhaltung des Kerngeschäfts festhält.
Gaby Klaas:
In der Sozialwirtschaft erlebe ich eine große Offenheit für Veränderung - oft ohne den Druck, der in anderen Branchen herrscht. Das verändert die Zusammenarbeit. Mitarbeitende handeln nicht aus einer Angst heraus, sondern aus dem Interesse, Dinge besser zu machen.
Genau darin liegt eine große Chance. Gleichzeitig zeigt es auch: Der Wandel ist längst im Gange, aber noch nicht abgeschlossen. Entscheidend ist jetzt, ihn aktiv zu gestalten und nicht nur darauf zu reagieren.
Foto (von links nach rechts): Michael Wild, Gaby Klaas, Kay Nernheim